El director general de Korn/Ferry International para Francia, España y Portugal, Dominique Virchaux, nos explica en esta entrevista las claves del 'Learning Agility', es decir, cómo invertir estratégicamente en el capital de talento. La empresa es pionera en la investigación sobre este concepto y la única compañía que ha desarrollado herramientas de medida científicamente validadas.
- Anteriormente ocupó puestos de responsabilidad en Latinoamérica y Estados Unidos. ¿Cuáles son las principales diferencias respecto a su cargo actual en Francia, España y Portugal?
En el mundo de los negocios el talento ejecutivo debe tener una gran capacidad de adaptación a las distintas culturas. Uno de los indicadores que podemos usar es el grado de profesionalización de los procesos de búsqueda y desarrollo de talento. Otro indicador es el grado de internacionalización de estos procesos. El diferencial frente a Estados Unidos es muy elevado en ambos casos. Salvo en culturas como la inglesa, o la suiza, y en menor medida la germana, la búsqueda y desarrollo del talento está poco profesionalizada.
Es frecuente que los procesos se inicien por una necesidad puntual, en lugar de a través de un proceso planificado. Además hay una elevada tendencia al DIY (Do It Yourself) que indica la falta de valor que se le da al talento. Cuando valoramos algo de veras, encomendamos su cuidado a expertos. Nadie se opera del corazón a sí mismo. Pero muy a menudo vemos que las cuestiones de talento se resuelven por opiniones, consejos no expertos, urgencias, o tendencias sin contrastar. Sin prestar atención al enorme coste que ello tiene para el negocio.
En cuanto a la internacionalización, como empresa dedicada al desarrollo del talento, observamos que en América Latina domina un mercado económico emergente que demanda talento con avidez, por ejemplo podemos observar situaciones como las de Brasil y México, en plena expansión.
En Estados Unidos la situación es bien distinta, porque se trabaja en un mercado maduro, donde la necesidad de talento la crean los nuevos sectores de la economía (tecnológicas, 'start ups') y donde el talento tradicional debe adaptarse a la industria y protagonizar los grandes cambios de sectores tradicionales a empresas que innovan.
Por su parte, Europa, tras atravesar una crisis económica en los últimos 5-6 años, tiene unas necesidades específicas, basadas en la combinación de talento nuevo y antiguo, y en la urgencia de identificarlo con claridad y retenerlo en las propias organizaciones.
.- Korn/Ferry es pionera en el concepto de "Learning Agility". ¿En qué consiste exactamente?
Podemos definirlo como la capacidad que tienen las personas de enfrentarse con éxito a situaciones nuevas combinando aprendizajes y experiencias de su pasado. En este momento, ante una situación constante de cambio, tanto en las empresas como en la economía, el líder de hoy tiene que ser capaz de desenvolverse en situaciones nuevas y de tomar decisiones rápidas y acertadas. No puede quedarse paralizado, o posponer decisiones vitales, esperando tener toda la información.
Este concepto no solo aplica a personas que se encuentren en una situación de crecimiento profesional o promoción, sino también a personas que ya ocupaban puestos de responsabilidad antes de la crisis. Y evidentemente, a las nuevas incorporaciones, especialmente para roles cambiantes o poco definidos.
.-Las grandes compañías a nivel global están haciendo inversiones estratégicas en la gestión del talento. ¿Cuáles son los pilares de este tipo de inversión?
Podríamos hablar de tres grandes pilares que constituirían la base de este tipo de inversiones. Así, el primero es estar convencidos de que el talento es una ventaja competitiva con respecto a otras empresas del mismo sector. En segundo lugar, asumir que independientemente de la situación del mercado laboral, las empresas siguen compitiendo para atraer el mejor talento y, relacionándolo con tercero, ser conscientes de que la necesidad no solo es contratar el mejor talento si no mantenerlo y desarrollarlo. Estas tres ideas soportan la inversión que ahora están realizando las empresas.
.- ¿El talento es innato o se puede potenciar? ¿Podemos hablar de distintos tipos de talento en función del puesto de trabajo, es decir, específico para empleados o directivos?
Yo diría que ambas cosas: el talento es innato y también se puede desarrollar; precisamente la identificación del talento a través del 'Learning Agility' nos ayuda a potenciar y desarrollar las áreas de mejora en cada persona. Sabemos que el desarrollo es mejor cuanto más concreto es, por eso es necesaria la medición e identificación de áreas de desarrollo, una vez hecho, y con un plan adecuado, los profesionales van desarrollando las distintas habilidades gerenciales según se van exponiendo a distintas experiencias, según van cambiando de puesto y madurando sus conocimientos y habilidades a lo largo de su carrera profesional. Es más, si no hay desarrollo no hay crecimiento. Las personas se estancan en su nivel de "incompetencia".
.- ¿Qué tipo de acciones se pueden desarrollar para sacar el máximo partido a los empleados con mayor talento?
Lo más importante es identificar sus necesidades de desarrollo de forma individual y aplicar planes personalizados de desarrollo, además de compartir con el resto de la plantilla un plan corporativo global. En el individuo hay que potenciar su capacidad de tener una adecuada "consciencia de sí mismo" (Selfawareness), entendido como la capacidad para valorar adecuadamente sus propias facultades, para identificar y entender las diferencias en los aspectos clave del negocio y para distinguir entre los diferentes escenarios económicos de cada momento, ya que los retos a los que debe enfrentarse son distintos y las capacidades con que debe hacerlo son diferentes.
.- ¿Cómo repercute la gestión del talento en la cuenta de resultados de la compañía?
Repercute directamente; no sólo en los resultados directos del negocio, sino también en la opinión de los mercados y en la cotización en éstos. Nuestra última investigación demuestra que las empresas cuyos directivos tienen menos 'puntos ciegos' cotizan en bolsa por encima de sus competidores. Las empresas con más éxito de hoy en día tienen el mejor talento, el más preparado, el más "consciente" de sus capacidades y debilidades y el mejor atendido. Además, la empresa debe tener la capacidad de retenerlo y debe saber canalizar las necesidades de desarrollo de ese talento.
